Wir haben die taktischen und strategischen Landschaften des Lean Software Development durchquert. In meinen vorherigen Artikeln haben wir die Disziplin des „Verschwendung eliminieren„, die Neugier des „Lernen „, die strategische Geduld des „So spät wie möglich entscheiden“ und das operative Gebot „So schnell wie möglich liefern“ untersucht. Nun, beim Erreichen des fünften Prinzips in Mary und Tom Poppendiecks bahnbrechendem Werk, Lean Software Development: An Agile Toolkit, begegnen wir einem Paradigmenwechsel. Wir bewegen uns von den Mechanismen dieses agilen Systems hin zu seinem Kern.

Das fünfte Kapitel, Empower the Team, ist vermutlich das zentrale Element, auf dem alle anderen Lean-Prinzipien aufbauen. In der Schlussfolgerung meiner vorherigen Analyse zur schnellen Lieferung habe ich festgestellt, dass die Geschwindigkeit eines Teams nicht durch härteres Arbeiten erreicht wird, sondern durch die systematische Gestaltung eines fliessenden Prozesses für das Team. Aber wer gestaltet diesen Prozess? Wer setzt ihn um? Wer innoviert darin? Es ist das Team, Ihr Team.

Im Jahr 2025 wird die Softwarelandschaft durch verteilte Architekturen, KI-Erweiterungen und immense kognitive Lasten geprägt. In diesem Umfeld sind die „Command-and-Control“-Strukturen der Vergangenheit nicht nur ineffizient, sie sind fatal. Die erneute Betrachtung der Erkenntnisse der Poppendiecks zum Empowerment zeigt, dass sie nicht nur eine angenehmere Arbeitsplatzkultur vorschlugen, sondern das einzige tragfähige Betriebsmodell für modernes High-Performance-(Software-)Engineering beschrieben.

Jenseits des Scientific Management: Die Lean-Perspektive

Um die radikale Natur von Empower the Team zu verstehen, müssen wir verstehen, was es ersetzt hat. Einen Grossteil des 20. Jahrhunderts dominierte die Managementtheorie vom Taylorismus, auch bekannt als Scientific Management. Diese Sichtweise behandelte Arbeiter als austauschbare Komponenten einer Maschine, lediglich als Hände, die Aufgaben ausführen, die von einer übergeordneten Planung definiert wurden.

In der Softwareentwicklung äusserte sich dies in der Trennung von Analysten und Architekten (die denken) von Programmierern (die tippen). Die Poppendiecks beseitigten diese Dichotomie, gestützt auf die Lehren des Toyota Production Systems. Sie argumentierten, dass in Wissensarbeit die Personen, die die Arbeit ausführen, die Experten sind. Sie besitzen das lokale Wissen, das notwendig ist, um Probleme zu lösen, Prozesse zu optimieren und Wert zu liefern.

Die Kernthese dieses Kapitels ist einfach, aber tiefgreifend: Entscheidungen sollten von den Personen getroffen werden, die dem Problem am nächsten sind.

Wenn wir Entscheidungsfindung von der Umsetzung trennen, entsteht Verschwendung durch Übergaben, Feedback-Schleifen werden verzögert, und die Arbeit verliert ihre Würde und ihren Sinn. Das Empowerment des Teams bedeutet, Autorität an den Rand zu verlagern, wo die Informationen frisch und der Kontext klar ist.

Die Komponenten des Empowerments

Die Poppendiecks identifizieren mehrere Säulen, die ein wirklich befähigtes Team stützen. Dies sind keine abstrakten Ideale, sondern praktische Notwendigkeiten zur Umsetzung von Lean-Methoden in Ihrer Organisation.

1. Motivation und Sinn

Man kann kein Team befähigen, dem die Motivation fehlt. Motivation in Wissensarbeit dreht sich selten um Karotten und Peitschen. Es geht um Sinn. Die Poppendiecks betonen, dass Teams die „Intention des Kommandeurs“, das übergeordnete Geschäftsziel, verstehen müssen, statt eine Liste von Mikroaufgaben zu erhalten. Helfen Sie Ihrem Team also, das grosse Ganze zu sehen!

Relevanz 2025: In einer Ära, in der Entwickler von jedem Unternehmen weltweit aus ihrem Homeoffice arbeiten können, wird die Bindung durch Sinn gesteuert. 2025 wollen Entwickler verstehen warum sie ein Feature entwickeln. Sie verlangen eine Verbindung zu „ihrem“ Kunden. Frameworks wie Objectives and Key Results (OKRs) sind, richtig eingesetzt, die moderne Umsetzung dieses Prinzips. Sie setzen das Ziel, überlassen die Navigation jedoch dem Team.

2. Selbstorganisierte Teams

Traditionelles Management beruht darauf, dass ein Manager Aufgaben an Einzelpersonen zuweist (ein „Push“-System). Wie in den vorherigen Artikeln besprochen, führt dies zu Engpässen und Verschwendung. Ein befähigtes Team arbeitet nach einem Pull-System. Das Team betrachtet das Backlog, versteht seine Kapazität und zieht das nächstpriorisierte Element.

Relevanz 2025: Dies ist nach wie vor der Standard für hochfunktionale agile Teams. 2025 erstreckt sich Selbstorganisation jedoch über Aufgabenmanagement hinaus auf Prozessmanagement. Der Begriff „Team Topologies“ ist in der Organisationssprache dominierend. Er propagiert stream-orientierte Teams mit End-to-End-Verantwortung für ihre Software. Ihre Teammitglieder ziehen nicht nur Aufgaben, sie besitzen ihre Deployment-Pipeline, ihre Qualitätsstandards und ihre On-Call-Rotationen.

3. Expertise und technische Exzellenz

Man kann Inkompetenz nicht befähigen. Empowerment erfordert ein Bekenntnis zur Expertise. Und Sie und Ihre Organisation müssen Zeit und Ressourcen bereitstellen, damit Ihr Team sein Handwerk meistert.

Relevanz 2025: Dies wird im Zeitalter der KI immer wichtiger, ob wir es mögen oder nicht. Während Low-Code/No-Code-Lösungen und KI-generierter Code die alltäglichen Programmieraufgaben übernehmen, verschiebt sich der Wert eines Entwicklers hin zu Architektur, Systemdesign und komplexer Problemlösung. Empowerment bedeutet heute, Teams für diese höheren Herausforderungen weiterzubilden, ohne ihre Fähigkeit zu verlieren, den erstellten Code zu verstehen.

Die Krise der kognitiven Last 2025

Während die Poppendiecks sich auf die Verschwendung ungenutzten Talents konzentrierten, hat sich unsere Herausforderung 2025 zu einer Überlastung von Talenten entwickelt.

Moderne Softwaresysteme sind unendlich komplexer als die vor zwei Jahrzehnten. Ein einzelner Full-Stack-Entwickler soll oft mehrere Frontend-Frameworks, Backend-Logik, Datenbankschemata, Cloud-Infrastruktur, Sicherheitsvorgaben und CI/CD-Pipelines verstehen. Diese kognitive Last kann erdrückend sein und zu Burnout oder Lähmung im Team führen.

Empowerment 2025 bedeutet Reibung reduzieren.

Die Entstehung von Platform Engineering ist eine direkte Antwort darauf. Wie in unserem Artikel zum Verzögern von Entscheidungen erwähnt, sind interne Entwicklerplattformen darauf ausgelegt, sogenannte „Golden Paths“ bereitzustellen. Wirkliches Empowerment bedeutet nicht zu sagen: „Ihr könnt eure Cloud-Infrastruktur von Grund auf selbst aufbauen.“ Das wäre Aufgabe abgeben. Wirkliches Empowerment bedeutet: „Hier ist eine Self-Service-Plattform, die die schwere Arbeit von Infrastruktur, Sicherheit und Compliance übernimmt, sodass ihr euch vollständig auf Business-Logik und Kundennutzen konzentrieren könnt.“ Entlasten Sie Ihr Team, damit es Grossartiges leisten kann!

Wirkliches Empowerment bedeutet heute, zufällige Komplexität zu abstrahieren, damit sich das Team auf die wesentliche Komplexität konzentrieren kann.

Vertrauen als Infrastrukturvoraussetzung

Das Prinzip „Deliver as Fast as Possible“ setzt auf die Eliminierung manueller Freigabeschlangen. In vielen Organisationen muss ein Change Advisory Board (CAB) jede Bereitstellung genehmigen. Dies ist das Gegenteil von Empowerment. Es signalisiert ein grundlegendes Misstrauen in die Kompetenz des Teams und deren Testsysteme.

2025, wo „Deliver as Fast as Possible“ überlebenswichtig ist, ist Vertrauen kein „Nice-to-Have“, sondern eine Infrastrukturvoraussetzung!

• Automatisierte Governance: Statt manueller Gatekeeper verlassen sich befähigte Teams auf automatisierte Governance. Policy-as-Code stellt sicher, dass Ihr Team keine unsichere Infrastruktur bereitstellt, was Ihnen und Ihrem Management die Sicherheit gibt, sie frei agieren zu lassen.
• Psychologische Sicherheit: Googles Project Aristotle hat gezeigt, dass psychologische Sicherheit der wichtigste Erfolgsfaktor für Teams ist. Befähigte Teams müssen sich sicher fühlen, zu experimentieren und auch zu scheitern. Wie im Artikel „Amplify Learning“ erläutert, liefert Scheitern Daten. Wird ein Team für ein fehlgeschlagenes Experiment bestraft, hört es auf zu experimentieren und kehrt zu sicherer, langsamer und wenig wertschöpfender Arbeit zurück.

Die Rolle des Managements: Vom Aufgabenverwalter zum Gärtner

Wenn das Team befähigt ist, Entscheidungen zu treffen und seine Arbeit zu steuern, welche Rolle spielt der Manager? Die Poppendiecks machen klar: Der Manager wechselt vom Aufgabenleiter zum Systemgestalter.

2025 ist dieses Servant-Leadership-Modell relevanter denn je. Die Aufgabe des Managers ist:

1. Ziele klären: sicherstellen, dass jede „Intention des Kommandeurs“ verstanden wird.
2. Hindernisse beseitigen: den Weg von bürokratischen Hürden freimachen und dem Team die benötigten Ressourcen bereitstellen.
3. Umgebung gestalten: die Kultur von Vertrauen und Sicherheit fördern.

Der Manager konzentriert sich auf das System, den Arbeitsfluss, die Tools und die Ausbildung, statt auf Mikromanagement der Personen.

KI und das befähigte Team

Wir können 2025 nicht diskutieren, ohne das aktuelle Thema Künstliche Intelligenz anzusprechen. Es besteht die Befürchtung, dass KI Entwickler entmachtet und sie zu blossen Prüfern maschinell erzeugten Codes macht. Die Lean-Perspektive bietet jedoch einen anderen Blickwinkel.

KI ist das ultimative Werkzeug, um die Verschwendung der „Neuerfindung des Rades“ zu eliminieren. Indem Boilerplate-Code, Testgenerierung und Dokumentation an LLMs ausgelagert werden, wird das Team befähigt, sich auf die kreativen, menschenzentrierten Aspekte der Softwareentwicklung zu konzentrieren: Empathie für die Nutzer, neuartige architektonische Synthese und ethische Entscheidungsfindung.

Empowerment im KI-Zeitalter bedeutet, diese Werkzeuge zur Verstärkung menschlicher Fähigkeiten zu nutzen, nicht zur Ersetzung. Es bedeutet, dass das Team entscheidet, wie KI eingesetzt wird, um den Workflow zu verbessern, anstatt dass die Nutzung von KI als Kostensparmassnahme von der Geschäftsführung diktiert wird.

Konklusio: Respekt für Menschen

Letztlich geht es bei „Empower the Team“ um die Lean-Säule „Respekt vor Menschen“.

In der hochkomplexen Umgebung von 2025, in der wir „spät entscheiden“ und „schnell liefern“ müssen, legen wir unseren Entwicklungsteams eine enorme Last auf. Wir verlangen von ihnen, Unsicherheit zu navigieren, verteilte Komplexität zu managen und in Echtzeit auf Marktveränderungen zu reagieren.

Wir können nicht erwarten, dass sie dies tun, wenn wir sie wie Kinder behandeln, die um Erlaubnis bitten müssen.

Ein Team zu befähigen bedeutet anzuerkennen, dass die Personen, die die Arbeit ausführen, die einzigen sind, die sie verbessern können. Es bedeutet zu verstehen, dass Innovation nicht im Besprechungsraum stattfindet. Sie passiert an der Tastatur, in Design-Sessions und im Incident-Response-Kanal. Indem Sie Ihrem Team Autorität, Werkzeuge und Sicherheit geben, können Sie das volle Potenzial Ihrer Organisation freisetzen.

Die Poppendiecks lehrten uns, dass man eine Methodik nicht skalieren kann; man kann nur eine Kultur skalieren. Und die Kultur, die 2025 gewinnt, ist die, in der das Team der Held der Geschichte ist. Gestalten Sie Ihre Kultur also um Ihr Team!

In meinem nächsten Artikel werden wir das sechste Prinzip der Poppendiecks untersuchen, „Build Integrity In“. Wir werden betrachten, wie befähigte Teams sicherstellen, dass Qualität in das Produktgewebe eingebettet wird, statt sie am Ende zu inspizieren.